Hoe vaak krijgen we deze vraag: ‘ik wil wel met mijn school richting inclusief onderwijs maar er zit veel weerstand in mijn team. Ik weet niet hoe ik hen meeneem in het verhaal en hen enthousiast maak.’

Verandering? We vinden het niet leuk. Waarom moeten dingen steeds weer anders? De ene verandering is nog niet rond en de volgende komt eraan. Het was toch goed zoals het was … Er ontstaat weerstand, onbegrip, frustratie, discomfort, … 

Misschien is het goed om weten dat dat allemaal normaal is in een veranderingsproces. Neen, je team is niet abnormaal en nog meer zijn de mensen in je team geen dommeriken die het allemaal niet begrijpen.

Lies Lambert is procesbegeleider bij Matadi in Heverlee, één van de 3 scholen in het project Onwijs Onderwijs. Hoe pakt zij verandering aan, samen met de school en het team in de school?

Waarom?

Alles start met deze vraag: waarom moet er iets veranderen?

Inclusief onderwijs roept weerstand op omdat het onze gewoontes op zijn kop zet. Dat doen we niet graag, dus kan er best maar een goede reden voor zijn. Waarom komen kinderen die voorheen in het buitengewone onderwijs zaten nu in mijn klas terecht?

• Inclusief onderwijs is méér kwalitatief onderwijs
• Niet alleen kinderen met een beperking leren beter, alle kinderen leren beter
• Kinderen beter laten leren is de kern van onze opdracht
• Kinderen die in diversiteit opgroeien worde méér weerbare volwassenen
• …

Dit begrijpen neemt tijd, veel tijd. Reken gerust op een jaar. Een jaar waar het team samen nadenkt over wat Inclusief Onderwijs is, hoe het werkt, kijkt naar voorbeelden uit binnen- en buitenland, leest over het onderwerp en die kennis uitwisselt, discussieert, … Dan pas kan verandering starten.

Cruciaal hierbij is de overtuiging van het beleidsteam in de school: geloven zij in inclusief onderwijs? Toont het beleid waar ze naartoe willen en waarom? Zonder twijfel over het waarom en leidend in het zoeken naar hoe de school en het schoolteam inclusief onderwijs kan waarmaken. 

Van 2 verschillende snelheden naar (zoveel mogelijk) één en hetzelfde proces

Je team meenemen in verandering gaat beter wanneer je het samen doet;

Hoe het vaak gebeurt? Er is een probleem of een uitdaging in de school. Dat creëert bij leidinggevenden alle soorten gevoelens: ontkenning, angst, boosheid, twijfel over de oplossing, …  Dus gaan zij op zoek naar oplossingen, tot zij overtuigd zijn en vinden dat de oplossing gedeeld kan worden met het team.

Op dat moment start bij het team hetzelfde proces: ontkenning, angst, twijfel over de oplossing, … en vaak ook frustratie, boosheid of ontkenning.

Hoe dichter de processen van de leidinggevenden en het team bij elkaar liggen,  hoe meer zij samen door het proces gaan: van ‘waarom’ tot de ‘zoektocht naar een oplossing’. Natuurlijk valt het proces nooit helemaal samen, het beleid loopt vanuit hun rol altijd voorop. Maar hoe sneller het team betrokken wordt hoe meer de oplossing ook deel wordt van hen.

Het team betrekken bij het zoeken naar een oplossing is dus cruciaal. Het maakt het probleem of de uitdaging niet minder moeilijk, maar het verkort het proces, vermindert de weerstand op de lange termijn.

Door de weerstand in te calculeren en samen aan de slag te gaan wordt de oplossing krachtiger: een grondige start voor duurzame traagheid.

Verandering is navigeren in onzekerheid

Vaak wordt gedacht dat verandering uit twee fasen bestaat, het oude en het nieuwe. Daartussen bestaat nog een derde fase: de liminale fase. Een fase waarin het oude niet meer is en het nieuwe er nog niet is. Dit is de fase van het zoeken, afscheid nemen, experimenteren, nieuwe evenwichten zoeken. Grofweg zijn er drie taken te doen tijdens deze fase: 

• Afscheid nemen van het oude en daar ruimte voor voorzien.  Voorbeeld: in de rij staan, al dan niet is een twistpunt;
• Voldoende houvast bieden of hebben. Sommige vinden dat in zichzelf, anderen hebben iets of iemand nodig om zich aan vast te houden.
• Toekomstperspectief geven: vandaag is het nog moeilijk maar het wordt beter.

Belangrijk: prioriteiten stellen, wat doen we eerst, wat komt later? Kunnen we uit verschillende mogelijke acties deeltjes meenemen in de prioriteiten?

Een voorbeeld uit de praktijk: sanctioneringsbeleid

Typisch een probleem waar je iedereen bij betrekt, want iedereen is sowieso betrokken. Hoe pak je dit aan? Met wie pak je dit aan? Hoe betrek je iedereen hierbij. 

Belangrijk: er zijn een paar elementen waar mensen op vastlopen en die lastig zijn (verschil in aanpak, andere ideeën over waar grenzen liggen, handelingsverlegenheid, niet weten hoe), maar basis is iedereen het over eens: 

• naast sanctionering is ook herstel nodig,
• de vertrouwensband met de kinderen is belangrijk, aan de relatie werken ook.
• Leerkrachten en leerlingen hebben duidelijkheid nodig.

Zo wordt het verhaal minder zwart/wit en krijgt grijsheid een kans.

Wat zijn dan de punten waar mensen het moeilijk mee hebben?

• Wat is de ruimte voor eigen inbreng? Mag ik het anders aanpakken dan mijn collega?
• Wat is een goede straf?
• Wat is mijn houding wanneer kinderen moeilijk gedrag vertonen?
• Ik mag niet over mij heen laten lopen en heb best wel wat ondersteuning nodig
• …

Deze punten worden besproken op een personeelsvergadering en die beslist: een werkgroep met uit elk team/afdeling een afgevaardigde gaat een voorstel formuleren. Het beleidsteam bepaalt hierbij het kader waarbinnen er gedacht moet worden. Wil je daarbuiten kleuren? Eerst overleggen met het beleid.

Zo zien we waar de knelpunten zitten, en kunnen we naar oplossingen zoeken

• Iedereen moet opleiding ‘nieuwe autoriteit’ volgen, dat is de basis
• Mensen die het moeilijk hebben begeleiden met een buddy
• Afspraken helder samenbrengen, niet alleen over wanneer overgaan tot handelen, maar ook hoe handelen we?
• …

En ook …

Dit is een proces: de liminale fase. We weten dat het oude niet meer werkt en dat we naar een nieuwe manier van werken moeten toewerken. Hoe die er precies gaat uitzien weten we niet, daar werken we naartoe.

Daarbij houden we in ons achterhoofd dat complexe problemen niet op te lossen zijn met een stappenplan. Zo ook met de overgang naar inclusief onderwijs.

• het onderwijs van vandaag biedt geen antwoord op de uitdagende diverse instroom van leerlingen.
• we zoeken naar een nieuwe manier van werken om elke leerling beter onderwijs te bieden.

Een complex probleem dat niet op te lossen is met een stappenplan en ook niet met een eenvoudige oorzaak - gevolg redenering. Inclusief onderwijs realiseren vergt veel verschillende niveaus van kennis (pedagogisch, methodiek, veranderingsmanagement, proces begeleiding, …) en dus verschillende partijen die samenwerken en samen experimenteren, leren en bijsturen.

Daarbij moeten we daadkrachtig zijn en vermijden om te blijven hangen in discussie.

• Een oplossing moet goed en veilig genoeg zijn, kan nooit perfect zijn, maar moet de mogelijkheid geven om daarmee aan de slag te gaan, verder mee te kunnen.
• Een oplossing is goed genoeg tot ze niet meer goed genoeg is. Dan moeten we leren en bijsturen.
• We proberen iets uit, werkt het niet dan stoppen we en hebben we weer iets geleerd.

Zo vermijden we eeuwige twijfel, stilstand, gebrek aan vooruitgang.